Trabajar en tiempos remotos

  • El teletrabajo es, sólamente, realizar algún tipo de actividad (trabajo) a distancia, nada más. No tiene nada que ver con estar en casa en pijama o en un remoto pueblo gallego o de Soria. Una persona que nos responde al teléfono cuando llamamos como clientes por algún motivo y nos da una solución, está realizando un trabajo, para nosotros, el cliente, de una forma telemática, a distancia... .
  • El trabajo remoto es realizar un trabajo alejado de un punto concreto, de ahí lo de “remoto”. Para decir que estamos en remoto, tenemos que indicar el punto del cual lo estamos. Esta es una de las “modalidades” más extendidas en ámbitos como el de la tecnología. Existe un “cuartel general” donde sucede la acción y se toman las decisiones, que es el punto de referencia para personas que no están físicamente en ese lugar. Esto a veces es conocido como el modelo híbrido del “remote” y es causante de muchos de los males a nivel profesional: ciudadanos de segunda clase (el ejemplo de reuniones en las cuales hay una persona en remoto conectada al teléfono de una ruidosa sala llena de personas), sin acceso a la toma de decisiones, sin visibilidad del trabajo, falta de promociones, ascensos o nuevas oportunidades, etc… .
  • El trabajo distribuido es aquel que no tiene un punto de referencia, no hay un punto central que sea el eje del equipo u organización, donde la acción sucede y se toman las decisiones. Este es, en estado puro, la idea que persiguen los defensores de las buenas prácticas del llamado “remote”. Aquí todos los integrantes del equipo acceden en igualdad de condiciones, todas las decisiones son tomadas de una forma justa y equitativa para cualquier componente del equipo, en definitiva, todos son ciudadanos del mismo nivel. En muchos ambientes aquí es donde se suele alcanzar el “remote first” (aunque no es exclusivo) donde se parte de que por defecto, todo el mundo puede estar distribuido por diferentes localizaciones y horarios.
  • Una reunión que podría haber sido un email o una entrada en nuestro sistema de gestión de información (como gestión de información podemos tener cosas como Notion, Confluence o similares): estas son las reuniones en las que van X personas a que una “cuente su libro” y ningún otro participante interactua realmente en la misma.
  • Reuniones sin agenda: se llega a la reunión sin saber exactamente de qué se va a tratar y normalmente con demasiada gente incluida (por si hace falta).
  • Reuniones de las que se salen sin acciones: en la reunión se habla pero no se cierran puntos de acción a acometer tras ella.
  • Reuniones sin un “resultado”: esto quiere decir que lo hablado, lo decidido, lo aprendido en esa sesión, no termina en un lugar común donde poder volver a acceder y recuperar toda la información.
  • Reuniones reiterativas: volvemos a juntarnos para que alguien nos cuente lo que ya hablamos en otra reunión, de lo cual no nos acordamos.
  • La reunión urgente: surge algo que se acaba de ocurrir y no está “madurado” y suelen terminar en nada y olvidadas en el tiempo.
  • Cualquier reunión tiene un motivo de ser y este debe ser escrito, desarrollado y explicado de forma correcta. Puede que sea un correo, una entrada en nuestro gestor de información, pero debe ser tangible, editable y durable. Es posible que recopilando información nos demos cuenta de que realmente no es necesaria una reunión o que simplemente al compartir esa información previa, alguien la complemente solucionando las dudas que además, se quedarán registradas y accesibles para cualquier otro componente del equipo.
  • Cuando hemos preparado un documento, trabajado sobre él y alguien lo ha completado, es posible que queden pequeñas dudas a resolver. Es fácil en este punto ir a una reunión con una agenda cerrada de lo que se va a tratar.
  • Al finalizar la reunión, como hemos ido con puntos concretos a tratar, hemos podido identificar puntos a acometer y nos debemos ir con esos puntos asignados a alguien.
  • Como hemos partido de un documento escrito, con comentarios y aportaciones, este se complementa con la información obtenida en la reunión y los puntos de acción que posteriormente serán añadidos a este documento. Con esto conseguimos tener información durable en el tiempo, accesible por cualquier persona y además reducimos el número de personas necesarias en la reunión ya que leyendo ese documento deben tener el mismo conocimiento que cualquier persona en la sala, si no significa que hay información que está en una cabeza, de donde, eventualmente, desaparecerá.
  • Teniendo todo escrito desaparecen la reuniones para recordar aquello que hablamos en aquella otra.
  • Estando obligados a escribir y procesar información antes de una reunión, nos daremos cuenta que muchas no son necesarias y esa necesidad de convocar reuniones constantes desaparece.
  • Mientras una persona no está en una reunión, está produciendo trabajo, el suyo, aquello en el que esa persona es buena.
  • Una persona en una reunión en la que no aporta, nos está costando dinero (podemos buscar herramientas que nos calculen esto).
  • Información accesible para siempre, no supeditada a la disponibilidad de la una persona (no está disponible, ha abandonado el equipo). Esta es la más importante de todas, aquí se rompen las barreras de horarios y localizaciones y cualquier persona puede ser productiva en cualquier momento, no importa quien esté disponible en ese instante junto a ella.
  • Gestión del tiempo y objetivos. Es mucho más fácil definir unos objetivos en el tiempo cuando sabemos el tiempo que tenemos disponible sin miedo a reuniones espontáneas, reiterativas y por sorpresa. Nada más productivo que una agenda clara y cerrada.
  • La mayoría de la información que necesitamos está disponible.
  • Aprendemos a ir con antelación en nuestro trabajo y anticipar la necesidad de otras personas, tenemos una agenda y planificación en lugar de vivir al día (en la medida de lo posible).
  • Las reuniones se acortan y reducen, la información disponible aumenta, el tiempo efectivo de las personas se incrementa y con ello el trabajo cerrado (la productividad se mide por las cosas cerradas, no por las abiertas) y lo más importante…la felicidad de las personas que ayudará a que permanezcan en nuestro equipo y con ellas, todo su conocimiento.
  • La “regla de oro”, cuando una persona está en remoto, todo el equipo está remoto: no pueden existir ciudadanos de segunda clase con un peor acceso a la comunicación (sobre todo en reuniones) y la información.
  • Debe existir una fuente única de la verdad, un sitio accesible para todo el equipo donde gestionar toda la información: todo se debe escribir en lugar duradero, editable y accesible (nada de chats). Se eliminan las decisiones de “fuente de agua” o de chats privados.
  • La comunicación es preferentemente asíncrona, existen varios canales de comunicación y cada uno de ellos tiene su cometido: se define el uso claro y concreto para cada uno de los canales disponibles (video, chat, email, …).
  • Respetar a otros en igualdad de condiciones.
  • Compartir toda la información necesaria utilizando los canales correctos.
  • Acceder con independencia a la información necesaria en cada momento.
  • Comunicarse de forma efectiva, clara y completa, otra vez, utilizando los canales adecuados.
  • Ser organizado en el tiempo de trabajo, minimizando la necesidad de tiempo de otras personas.
  • Ser confiable en la calidad y resultados del trabajo.
  • Diversidad en el producto: son abundantes los ejemplos donde grandes compañías, al expandirse a un país, además de crear oficinas y ocuparse de asuntos legales, contratan personal de la zona con conocimientos de la situación geográfica, la idiosincracia de la población y el conocimiento del mercado. Además, también se comenta la necesidad de tener en equipos de trabajo, personas de diferentes géneros y etnias/razas. La posibilidad de contratar personas en cualquier parte del mundo, nos abre de manera inmediata todas estas vías. La diversidad y entendimiento del mercado, permite crear productos o servicios realmente adaptados a nuestros clientes, dondequiera que estos estén. ¿Pretendemos crear productos en grandes ciudades y que estos sean utilizados por personas en cualquier localización?; recuerda un poco a como creamos páginas web con portátiles de última generación y conexiones de banda ancha para que estás sean usadas en dispositivos móviles conectados a cualquier tipo de red.
  • Atención localizada: no es nada nuevo que en atención al cliente, la cercanía y la identificación cliente-compañía es clave para un buen servicio. No es nada nuevo, las grandes operadores lo aprendieron hace años (ejemplo , otro). De nuevo, las opciones de un equipo distribuido nos permite crear esta atención personalizada manteniendo la identidad de la compañía. Si tu producto o servicio tiene un problema, sólo un magnifico servicio de atención al cliente va a evitar que lo pierdas.
  • Calidad de producto: ahora mismo, muy centrado en el mundo IT (realmente en cualquier sector que en ese momento tenga una alta demanda de trabajadores) uno de los factores que más puede afectar a la calidad de tu producto o servicio y además está en las “máximas preocupaciones de las compañías”, es la retención y bajar al mínimo la rotación en las plantillas. Conseguir una rotación baja requiere, como mínimo, de tener personas felices en sus puestos de trabajo (todo un tema exclusivo). Existen estudios dedicados a medir la felicidad de los trabajadores y su retención por las compañías en “remoto” en comparación con el modelo más tradicional. Calidad de producto y retención de personas, van unidas de la mano, a mayor tiempo de una persona en una compañía o equipo, mayor nivel de conocimiento tiene sobre el mismo, mayor cohesión dentro del equipo y si trabajan directamente con clientes, mayor confianza de estos hacía nuestros trabajadores. Equipos con alta rotación pierden constantemente conocimiento sobre el producto, la confianza y compenetración dentro del equipo se debe volver a crear y si trabajamos directamente con clientes, se debe volver a ganar la confianza de los mismos (sin decir la mala imagen que puede suponer nuestra alta rotación).
  • Cada equipo debe definir unas metodologías de trabajo que le funcionen. Da igual cuales sean estas, pero debe seguir el flujo de definir, cumplir, medir, iterar. Esto es crear una normas que todo el mundo siga (desde el CEO hasta la última incorporación), detectar posibles problemas, hacer ajustes y volver a probar y así hasta encontrar la mejor forma de colaboración en cada momento.
  • Olvidarnos de trabajo remoto = casa. Habrá personas que quieran trabajar en casa , otras en la oficina corporativa, otras en coworking al lado de su casa, etc.. . Hay que centrase en que es un cambio de metodología, no de localización.
  • Ecualizar a todos nuestros trabajadores en cualquier aspecto profesional: acceso a información, participación en procesos, etc… .
  • No olvidarse de las personas y las relaciones. Incluso las empresas 100% distribuidas lo saben y tienen técnicas para ello, las tres más famosas son: una o varias veces al año todo el equipo está en un único sitio donde hacer team building, trabajar en algo, definir estrategias, alinear visiones, etc.., fomentan la cohesión del equipo con “charlas” aleatorias entre personas del equipo y se crean chats/salas abiertas a modo de “fuente de agua” donde la gente entra a tomar un descanso y hablar de generalidades (ejemplo de aplicaciones prácticas). No podemos eliminar una variable del juego (el contacto entre trabajadores) y esperar el mismo resultado. Debemos suplir este cambio de una o varias maneras.
  • Asegurarnos de tener una buena conexión, lo suficiente como para poder realizar correctamente nuestro trabajo.
  • Disponer de un espacio adecuado donde poder hablar o interactuar con compañeros con las menores distracciones posibles.
  • Tener el hardware necesario (unos buenos auriculares con un buen micrófono siempre serán una buena opción). Somos profesionales y debemos tener herramientas que nos permitan demostrarlo.
  • Estar disponible cuando decimos que vamos a estarlo y cumplir con nuestras agendas.
  • Siempre pon la cámara en las videollamadas. No abuses de ellas, pero son una gran herramienta de comunicación y contacto con tus compañeros. Arréglate correctamente para la ocasión, muestra respeto por los demás participantes.
  • Aprende a separar ambientes. Si no puedes tener un ambiente separado para tu trabajo y tu ocio, engáñate a ti mismo, cambiar de posición algunos elementos cuando vayas a trabajar y volver a hacerlo cuando pares, puede ser una buena manera.
  • Márcate horarios para empezar y terminar (e intenta cumplirlos).
  • Vístete para trabajar”, no es necesario estar elegante, pero arréglate casi como si fueses a salir a la oficina. Esto te hará ponerte en “modo trabajo” y si al terminar no vas a salir de casa, cámbiate de ropa; te ayudará a marcar el fin de tu jornada laboral.
  • Haz ejercicio todos los días. Intenta salir de casa aunque sea a dar un paseo.
  • Personas con las que podías coincidir en la oficina de forma habitual, ante un problema algo complejo, optaban por posponer y hablar “mañana en la oficina”. Esta es la salida fácil, trabajar en remoto requiere esfuerzo, todo lo que conlleve una gran recompensa lo requiere. En mi caso, con una mentalidad “remote first” y acostumbrado a trabajar de esa forma, nunca me he encontrado con este caso con otras personas en la misma situación, no hay barreras tecnológicas (más allá de requerir equipamiento concreto) para no solucionar un problema.
  • El toque en el hombro”, la facilidad para interrumpir el trabajo de alguien era una constante. Incontables veces he tenido que levantar la mano cuando eso ha pasaba para indicar que estaba centrado en algún tema importante.
  • La reunión espontánea, que surge de repente y la que te llaman porque estás allí. Este es uno de los motivos por el cual, muchas compañías quiere tener a todos sus empleados en un mismo lugar en un mismo momento. Pensar que las ideas nacen en un sitio, y no en la cabezas de personas motivadas y centradas en su trabajo parece contradecir muchos de los grandes proyectos que hoy tenemos vivos (grandes proyectos de código abierto, basecamp, gitlab, elastic). En mi caso, hemos definido arquitecturas, planificado proyectos, encontrado y solucionado bugs, pensado y llevado a cabo nuevas ideas sin la necesidad de estar sentados uno al lado del otro (personas en remoto han creado productos totalmente nuevos 100% alineados con las necesidades de la compañía).
  • Los ciudadanos de segunda”, he vivido lo que es estar en una reunión en remoto conectado a un teléfono con un sonido pésimo y perdiendo la mitad de las conversaciones.
  • Las decisiones de pasillo, me encontraba con alguna persona y allí intercambiaba información e incluso se tomaba una decisión. Las únicas personas realmente enteradas eran las que habíamos tenido la suerte de encontrarnos.
  • La desconexión de la compañía tanto buena como mala. Viviendo el día a día de oficina he podido contagiarme de la alegría de los buenos momentos y de la quemazón de los malos, que además se suelen vivir más tiempo y extenderse más fácil y rápidamente. En épocas en remoto, realmente esto no se veía, ni lo bueno ni lo malo. Las personas siempre en remoto, vivían en un limbo en este aspecto.
  • Los problemas existen igualmente, sólo que las soluciones no se pueden posponer y cada vez es más sencillo llegar a las soluciones con las herramientas de las que disponemos.
  • El “toque en el hombro” se ha convertido en la alerta en Slack. Permite terminar mi periodo de concentración para revisar mis comunicaciones, clasificarlas y darles una prioridad de atención.
  • ¿Estás disponible ahora?”, es la versión telemática para intentar una reunión espontánea. Como pocas veces funciona, acordar hora, temas a tratar y documentación necesaria es la tónica más habitual. Si no tienes una temática concreta y clara y no tienes documentación necesaria, las reuniones las rechazo.
  • Ahora todos somos ciudadanos de un mismo nivel, todos accedemos en las mismas condiciones, manejamos la misma información, todos nos vemos las caras y todos podemos participar de la misma forma.
  • No me encuentro con nadie en los pasillos. Sigo teniendo charlas en chats privados, a veces, incluso discutimos algún tema. La idea es que ahora, intentemos ser mucho más rigurosos en escribir cualquier cosa. Es un cambio de mentalidad, todos estamos cambiando.
  • La desconexión de la compañía es algo que no hemos trabajado, que aunque sea un tema de compañía, cada uno de nosotros aporta su parte. En mi equipo hemos pasado a tener una corta reunión todos los días a una hora concreta y acordada, que antes, no teníamos, sólo para vernos y poder hablar de cosas de trabajo o no. No esperamos a estos momentos para tratar problemas concretos, no es nuestro repaso diario (tenemos herramientas donde todo está disponible y visible), es una forma de mantener en contacto en un momento complejo. Muchos seguimos en contacto con los más cercanos, pero no con todos con los que hablábamos antes. Nuestro chat general sigue teniendo buenas vibraciones pero está lejos de ser un canal de unión, todos tenemos que aprender. Aunque en resumidas cuentas y teniendo en mente la situación actual donde habrá habido más cosas malas que buenas, creo que esta desconexión nos ha ayudado a evitar las “malas sensaciones”. Sin embargo, creo que la gente 100% en remoto, está hoy más conectada a la compañía y al equipo gracias a la gran cantidad de cosas que hemos ido haciendo de forma telemática.

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Software engineer with 15 year of experience. Lately focused in Node.js ecosystem and good practices.

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Ángel Cereijo

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